Os Clientes estão cada vez mais exigentes com custos, prazos, mas também com a qualidade e os resultados esperados dos projetos, consequentemente aumentando a carga de trabalho dos gerentes de projeto ou colaboradores que não sabem mais a quem recorrer, pois muitos projetos variam em custo e tempo e não possuem especificações usuais. Existem algumas ferramentas de gerenciamento de projetos eficientes, desde o planejamento até o controle de custos, passando pelo gerenciamento humano de uma equipe de projeto, mas muitas vezes as equipes são compartimentadas em seus objetivos próprios, o que dificulta a gestão de toda equipe multifuncional envolvida ou até mesmo sua adesão aos objetivos e metas do projeto. Se somarmos a isso a utilização da mesma equipe para diversos projetos, podemos ver claramente que a sincronização dos participantes é uma dor de cabeça para o gestor de cada projeto. No entanto, um projeto, visto com uma visão Lean, é um fluxo de informações que deve cruzar diferentes departamentos, parando o mínimo possível, pois essas paradas tornam-se o real atraso de um projeto (muitas vezes o atraso não é causado pela execução de cada tarefa, mas pelo tempo de espera entre as tarefas). Sob pena de insucesso, torna-se então necessária a utilização de uma metodologia que ajude a resolver 3 questões usualmente encontradas na gestão de um projeto: 1. Alinhar continuamente os objetivos e metas com todos os colaboradores envolvidos.2. Reagir rapidamente no caso de problemas ou restrições.3. Arbitrar entre projetos/tarefas/serviços em caso de sobrecarga ou incapacidade de atingir um marco no prazo. Uma ferramenta amplamente utilizada, na metodologia Lean é o Obeya, que em japonês, significa uma grande sala ou também sala de guerra. A ideia é se reunir em horário fixo, no máximo semanalmente, para lidar rapidamente com as restrições do projeto. Trata-se também de ter uma gestão muito visual das tarefas e ações a realizar. Concretamente, a visibilidade é feita usando tabelas contendo basicamente os seguintes elementos: · Dados do projeto.· Um cronograma macro do(s) projeto(s) mostrando os marcos e, idealmente, o caminho crítico.· Um micro cronograma de 2 a 4 semanas mostrando as tarefas de cada colaborador ou departamento na forma de etiquetas ou post-its.· Indicadores de Segurança, Qualidade, Tempo e Custo e um plano de ação para a resolução dos problemas associados.· Identificação adicional de restrições ou problemas para garantir seu tratamento.· Identificação das áreas e recursos envolvidos de forma a se ter visibilidade da disponibilidade, atribuições e responsabilidades. O Líder do Obeya deve ter competência e autoridade necessária para decisões ou arbitragens importantes ou simplesmente para alocar recursos diante dos problemas encontrados. Cada projeto deve, portanto, ter seu Obeya, mas isso pode não ser suficiente. Muitas vezes é necessário complementar o Obeya com uma visualização multiprojetos com os seus líderes para se poder priorizar ações entre os projetos, se necessário. Os principais resultados do Obeya são os seguintes:· Alinhamento das prioridades de todos entre os projetos.· Uma visualização de cada projeto e dos impactos de um atraso.· Menos espera por informações entre as etapas do projeto.· Decisões rápidas. A utilização desta ferramenta de gestão é uma oportunidade real de utilizar os meios e recursos disponíveis, de ser reativo e de antecipar os problemas e as restrições desde o início do ciclo de vida do desenvolvimento e a fabricação de um produto.

Sabemos que a jornada para implementação do Pensamento Lean é bastante longa e o primeiro ponto crucial é o entendimento do que o Cliente realmente espera do seu produto ou serviço. Este é o primeiro dos cinco princípios Lean: O que Valor é para o Cliente? Vejam que a pergunta é Valor para o Cliente, e não para a empresa. Quem define o valor é o Cliente, quais os atributos necessários e as expectativas, quanto está disposto a pagar e em quanto tempo espera receber. Estas são algumas das questões essenciais que muitas empresas parecem ignorar, afinal é o Cliente quem primariamente garante a sustentabilidade do negócio, sendo um dos principais “stakeholders” da empresa. O que se vê muitas vezes é que as empresas não buscam, de fato, promover o diálogo e o entendimento das reais necessidades dos Clientes e acabam “empurrando” suas soluções considerando principalmente a sua demanda, como por exemplo, reduzir custos. Podemos citar a dificuldade de acesso para falar com atendentes de vários tipos de serviços. É claro, que com a transformação digital, torna-se muito importante o uso desses canais, porém tanto para o público idoso, com menor habilidade de uso dessas tecnologias, quanto para alguns casos que fogem ao “menu de opções” torna-se uma missão quase impossível conseguir falar com uma pessoa. Será que as assistentes virtuais conseguem resolver tudo? Além do tempo que se leva e do nível de irritação até conseguir solucionar seu problema. Outras vezes há um certo receio de abordar o Cliente com pensamentos do tipo “não vamos mexer no que está dando certo”, “já sabemos o que os Clientes querem”, “isso vai dar trabalho e exigir muitas mudanças”. Se quisermos verdadeiramente melhorar e ter a sustentabilidade do nosso negócio devemos estar constantemente atentos aos Clientes. Muitas vezes nos surpreenderemos com as respostas quando os ouvimos: paradigmas são quebrados e a real necessidade é compreendida. Por outro lado, há bons exemplos nos quais as empresas usam práticas regulares de pesquisa e eventos com o objetivo de entender seu Cliente, priorizando as suas necessidades, participando da própria definição do produto ou serviço e da solução de problemas, validando as soluções. Com certeza a fidelidade e satisfação desses Clientes tende a ser muito maior. Aliás, é uma boa prática ter indicadores, tal como o NPS (Net Promoter Score) para fidelidade e metodologias, assim como o MFA (Market Feedback Analysis).

No artigo de hoje vamos refletir sobre um assunto que, a princípio, parece simples, o sobejamente conhecido “5S”.Não é raro, na definição de um plano de implementação de iniciativas Lean, ao iniciarmos pelo 5S ouvirmos dos interlocutores que “A ferramenta já é de conhecimento da empresa e que já foi aplicada” deixando evidente ter havido confusão quando da implementação. Isso ocorre principalmente pelo fato de o 5S não ser uma ferramenta e muito menos uma metodologia e sim uma “filosofia”. Ao traduzir-se do japonês temos: SEIRI – Utilização, SEITON – Organização, SEISO – Limpeza, SEIKETSU – Padronização e SHITSUKE – DISCIPLINA (grifo meu) temos a espinha dorsal de uma filosofia que se bem aplicada facilitará, em muito, a aplicação das demais ferramentas constantes de uma jornada Lean. No SEIRI definimos o que realmente é necessário para o bom funcionamento da área/setor ao qual se está aplicando o 5S. No SEITON organizamos as coisas de forma a facilitar seu acesso quando da necessidade. No SEISO mantemos o local, implementos e insumos limpos facilitando seu uso. No SEIKETSU estabelecemos a padronização desse ambiente garantindo o resultado alcançado nos Ss anteriores e finalmente chegamos ao SHITSUKE que é a garantia de que tudo o que foi feito se repetirá e é aqui que reside o perigo de perder-se tudo o que foi feito até agora. Mas por que isso acontece?A metodologia utilizada para a implementação desta filosofia estabelece que após o treinamento da equipe e passagem do conhecimento estabeleça-se o momento inicial da campanha, comumente chamado de “Dia D”, quando os membros do grupo se preparam para uma grande investida na área designada. Alguns até trajam-se de maneira apropriada para o serviço. Essa característica de força tarefa, onde todos juntos buscam o mesmo objetivo acaba por tornar-se o grande algoz da iniciativa, pois ao final do dia tem-se a sensação de que está tudo feito. Mas se observarmos bem veremos que nosso 5S não está completa pois somente os primeiros 4S foram aplicados e que o S de número 5 ainda não foi aplicado que é o da DISCIPLINA, que só se alcançará pela repetição dos Ss ao longo do tempo e com a devida inspeção de acompanhamento. Tudo isso nos permitirá perceber, quando dos Gembas, que o ambiente nos manda mensagens nas diversas dimensões quer sejam na fluidez dos materiais/produtos na planta, se os colaboradores estão satisfeitos e felizes e se tudo se mantém como desejado e agregando valor ao grupo de tal sorte a aplicação da filosofia romper barreiras e fronteiras chegando até seus lares. Sem essas considerações faremos do 5S não uma filosofia, mas sim uma simples Faxina.A Experimental já implementou esta filosofia em muitas empresas com resultados surpreendentes. Podemos também aplicar em sua empresa.Consulte-nos! Irá valer a pena!

Veja abaixo algumas informações importantes para você empresário que deseja obter a “Excelência Empresarial” em sua empresa e nós da EXPERIMENTAL Management and Outcomes estamos aptos e com Consultores altamente capacitados para lhe ajudar com este desafio. A metodologia Lean, chamada também de Lean Manufacturing, é parte do famoso Sistema Toyota de Produção, que revolucionou a indústria japonesa após a Segunda Guerra Mundial. Os princípios do Lean Manufacturing (manufatura enxuta) são aplicáveis em todas as empresas, independentemente do nicho, para evitar desperdícios, reduzir erros e melhorar a produtividade. Desde a Toyota que deu nome ao método até hoje, as empresas mais bem-sucedidas do mercado se orientam pelos princípios Lean. Naquela época, o Japão precisava se recuperar da destruição causada pela guerra, lidar com a baixa mão de obra disponível e recuperar a sua economia. Observando os processos das fábricas norte-americanas como a Ford, os japoneses conseguiram criar uma metodologia focada na produção enxuta, ou seja, que elimina os desperdícios, mantendo apenas os processos que agregam valor e qualidade para o produto/serviço e para os clientes. Hoje, essa estratégia está presente nas maiores fábricas e empresas do mundo, aumentando a capacidade produtiva e o desempenho das equipes. As diretrizes da metodologia Lean também são aplicadas para melhorar processos administrativos nas empresas, a gestão dos governos, a administração hospitalar, processos logísticos etc. O que é Lean Supply Chain? O Supply Chain ou gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de processos que vai desde a compra de insumos e matérias-primas até a entrega dos produtos para os clientes. Nesse caminho, existem inúmeras atividades e uma está ligada a outra, daí o nome de cadeia, pois tudo acontece em sequência para que o produto/serviço esteja pronto e alinhado às necessidades do público-alvo da marca. A metodologia Lean entra nesse esquema para criar uma cadeia que funciona com o que é essencial (enxuta), gerando o mínimo de erros, evitando os desperdícios e aumentando a produtividade da equipe. O Lean Supply Chain é a aplicação dos princípios da metodologia Lean para gerenciar os processos da cadeia de suprimentos de uma empresa. O principal foco desse processo é reduzir os custos e eliminar o desperdício que impactam o abastecimento da empresa para evitar problemas como:• processos desnecessários;• erros na execução das etapas;• desperdícios (matéria-prima, tempo, materiais, etc.);• superprodução, entre outros. Quer atingir um desempenho empresarial mais eficiente e com resultados financeiros altíssimos para sua empresa? Procure a EXPERIMENTAL!

Mas o que é KAIZEN? KAI = Mudança e ZEN = Para Melhor “Evento semanal” intensivo para identificar e implantar as melhores soluções, seja para eliminar desperdícios, melhorar a segurança ou corrigir problemas. Nós da Experimental praticamos o KAIZEN Raiz aprendido com a Toyota e já temos inúmeros KAIZENs implementados em vários Clientes com resultados comprovados e sustentados. O evento KAIZEN, quando feito de maneira correta seguindo a metodologia original, gera soluções inovadoras e simples, pois leva as pessoas a trabalhar em equipe e a pensar “fora da caixa”. Nesta semana de 20 a 24 de junho queremos homenagear as equipes do fabuloso Programa Apollo da NASA, que há 53 anos, com foco incansável em melhorias, orientaram o pouso na superfície lunar (alunissagem) do Módulo Lunar, proporcionaram a chegada do homem à Lua – “The Eagle has landed” (a Águia pousou) – e 4 dias depois o retorno dos 3 astronautas à Terra. À medida que o Programa Apollo avançava, a equipe do Módulo Lunar, pensando “fora da caixa”, selecionou e aplicou várias reformulações ou melhorias para economizar peso, melhorar a segurança e corrigir problemas. Estas melhorias resultaram na retirada de pesadas janelas da cabine, a porta de acoplamento frontal foi removida e foi incluída uma pequena janela no alto, assim como, uma escotilha frontal mais simples. Os astronautas participavam efetivamente destes eventos de melhoria a serem corrigidos ou desenvolvidos em curto espaço de tempo, principalmente o “engenheiro / piloto / geólogo” Neil Armstrong. Bora fazer muitos Kaizen na sua empresa. Nós da Experimental ajudamos a sua empresa com a realização dos Kaizen e a gestão dos projetos oriundos dele através da implantação do nosso Programa de Excelência Empresarial.Procure a Experimental! Sua empresa ganhará em agilidade, organização e competitividade.