A sua empresa se identifica com algum destes problemas que tem impactado nos atendimentos dos seus Clientes e nos resultados do seu negócio? O planejamento liberou uma ordem de produção, mas a fábrica ficou parada porque o material não chegou na quantidade necessária? O time de planejamento atua de forma reativa e descobre tardiamente que a produção não conseguiu executar o plano previsto e entra num ciclo virtuoso de postergações e replanejamentos? A fábrica não possui mais espaço disponível para armazenar tantos produtos acabados e semiacabados que se acumulam por tanto tempo e que não possuem previsão de giro? A enfermaria do Hospital descobriu que não possui medicamentos ou materiais básicos para o atendimento dos pacientes nos próximos dias? A expedição se esforçou para entregar na data planejada os produtos adquiridos pelo Cliente, equipamentos específicos foram alugados, a equipe de campo foi mobilizada e viajaram centenas de quilômetros até a obra, mas não foi possível iniciar os trabalhos porque faltaram materiais simples, como acessórios de baixo custo, porém essenciais para a execução dos serviços? Estes são alguns dos problemas que identificamos no processo de diagnóstico nas organizações e que se repetem independente do seu porte, segmento ou idade, oriundos principalmente da falta de processos adequados de Planejamento e Controle de Materiais e de Produção (PCPM). O PCPM é uma área que realiza um papel fundamental nas organizações e envolvem uma série de atividades complexas de planejamento e de decisões com o objetivo de definir o quê, quanto e quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou como produzir. Ao mesmo tempo, não podemos esquecer do controle, que é o processo de lidar com as mudanças e desvios do que foi planejado, de modo que se possa corrigir o caminho traçado de forma antecipada por meio de um estruturado processo de acompanhamento e de um conjunto de indicadores de monitoramento adequados. Juntamente a isto, o PCPM deve ter autonomia e ao mesmo tempo a responsabilidade pela gestão e acompanhamento junto a todas as áreas da empresa que fazem parte da cadeia de valor da organização, por meio de um plano de comunicação eficaz.

Fala a verdade, quem é que não tem problema aí? Pois é, você sabia que a habilidade que mais se procura desenvolver nas pessoas em um Programa de Excelência Empresarial na busca da Melhoria Contínua é a capacidade de solucionar problemas? Afinal, em qualquer área de todas as empresas eles acontecem e o ideal é que todos na organização, seja do nível operacional ao estratégico, consigam analisar os problemas, realmente entendendo as suas causas e que tomem ações para evitar que eles ocorram novamente. Existem vários métodos para a solução de problemas e um deles foi desenvolvido por Taiichi Ohno, o engenheiro que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção. Trata-se do método denominado 5 Porquês. A ideia é se perguntar “Por quê” sucessivamente e não necessariamente 5 vezes, até se chegar à causa do problema, indo além dos seus sintomas óbvios. Ou seja, uma forma muito simples, sem necessidade de conhecimentos avançados em estatística como no método “Seis Sigma”. Primeiramente é fundamental compreender o real problema. Essa é a fase mais importante! Entre as questões a se pensar estão:– Qual a situação atual: O que é esperado e qual é o desvio?– Qual a extensão e as características do problema ou da situação?– Quando o problema ocorre, quais as condições em que acontece?– Há quanto tempo acontece? Está piorando? Quanto mais informação se tiver e de forma visual, tais como gráfico de tendência ou fotos, melhor é a compreensão da situação. É preciso utilizar sempre os fatos e dados para promover o real entendimento da situação para se resolver o problema certo! Uma vez entendido o problema, deve-se buscar pelas suas causas, que se eliminadas, acabam com o problema. E com o método dos 5 Porquês, é como “voltar a ser criança” e se perguntar por que até que não seja necessário se perguntar novamente pois a causa foi encontrada. O ideal é que esse exercício seja feito em equipe com as pessoas envolvidas no problema, cada uma contribuindo com suas ideias e seus pontos de vista através do “brainstorming”, deixando as ideias fluírem livremente e sem críticas. Durante esse exercício uma outra ferramenta muito útil é o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Espinha de Peixe”. Ele nos orienta no raciocínio de quais elementos devem ser considerados na definição da causa. Depois disso é necessário validar as causas, ou seja, verificar quais das hipóteses realmente ocorreram, quais as causas que contribuem e quais as raízes do problema. Os japoneses usam o termo “genchi genbutsu”, ou “vá e veja” no local para constatar a fonte do problema. Além da observação do local (no Genba), as causas devem ser validadas com dados e números de forma a se ter plena convicção de que os problemas serão resolvidos com as soluções e ações propostas. Só depois dessa etapa deve-se pensar nas possíveis soluções e os benefícios esperados. É fundamental verificar a eficácia da solução planejada antes de implementá-la. O ideal é se criar um “experimento” ou teste para que o efeito da solução seja simulado, constatado e quantificado. Uma vez validada a solução, é necessário ter um plano de ações claro com os responsáveis, prazos e acompanhar sua execução. Após a conclusão de todas as ações de implementação da solução deve-se verificar a eficácia da solução com dados reais do processo a fim de validar se o problema foi resolvido. E pronto! Problema resolvido pode-se partir para o próximo da fila!

A manufatura avançada, como também é chamada a Indústria 4.0, já está presente nas linhas de produção de todos os segmentos. Entretanto, a 4ª Revolução Industrial tem um objetivo muito maior que apenas inserir tecnologias nos processos finais e se apresenta como uma mudança de mentalidade importante para quem deseja manter a competitividade. A Indústria 4.0 têm a finalidade de reduzir custos e permitir que outras áreas do negócio ganhem espaço no planejamento. Assim, as novidades não se restringem apenas às máquinas utilizadas, mas, também, aos processos que dão suporte à produção. A Supply Chain é uma das áreas onde muitos recursos podem ser otimizados a partir da adoção de algumas boas práticas. Para que a chamada transformação digital, de fato, aconteça e apresente resultados, deve haver uma mudança significativa na mentalidade dos envolvidos no negócio. Basicamente, a Indústria 4.0 torna as fábricas mais inteligentes, angariando dados e informações que servem de base para a tomada de decisão. O QUE SE ESPERA DE UM PROFISSIONAL 4.0? Algumas características que são imprescindíveis para esse novo colaborador:· ser flexível: se a indústria se adapta às novas tecnologias a todo momento, o mesmo é esperado de quem nela atua. Seja no que diz respeito aos processos internos, mudanças de mercado e inserção de novos recursos, é preciso estar aberto às transformações.· atualização constante: um dos poucos consensos que existem entre os especialistas é que as inovações estão apenas no começo. Portanto, é preciso que o profissional se mantenha por dentro das novidades pertinentes a sua função.· senso holístico: ninguém mais será contratado para exercer uma função determinada e repetitiva. O profissional 4.0 precisa entender todo o processo que engloba o seu trabalho e enxergar projetos, não tarefas.· visão analítica: os dados gerados são muitos, mas é preciso analisá-los para conseguir extrair informações que sirvam de base para a tomada de decisões.· relacionamento: mesmo que o foco seja as tecnologias, manter boas relações interpessoais com colegas, clientes e fornecedores nunca foi tão importante. COMO A ÁREA DE COMPRAS É IMPACTADA? O setor de suprimentos nunca teve papel tão central na competitividade das empresas. É a partir dele que são conquistadas parcerias importantes, negociados prazos e condições de pagamento vantajosas e por onde passam todas as demandas necessárias para uma produção fiel à planejada. Com o uso de softwares e outras ferramentas, o trabalho dessa área ganha um novo ritmo, muito mais ágil. Isso porque, com os setores interligados, alinhados e cientes de fazerem parte de um único processo, a comunicação é facilitada entre todos os players da cadeia. Assim, é possível uma melhor previsão do que será necessário, além de cruzar essas informações com outros dados, como sazonalidade e capacidade de estocagem. No mercado 4.0, é preciso muito mais conhecimento dos compradores para gerar negócios vantajosos. Estar por dentro dos detalhes técnicos daquilo que se deve comprar ajuda, inclusive, a reconhecer maus fornecedores. Todas as ações dentro de uma indústria devem estar em consonância com os objetivos da empresa. O setor de compras, inclusive. Conhecer a estratégia da empresa é o primeiro passo para determinar se as negociações estão sendo vantajosas ou não. USO DE INDICADORES Os indicadores de desempenho são essenciais para que um profissional de compras possa amparar seu trabalho. Criar, acompanhar e analisar os chamados KPIs é uma tarefa que deve constar na rotina do responsável pelos suprimentos. Para evitar o excesso de análise, que gera um entrave para a tomada de decisão, é comum serem definidos entre 3 e 6 KPIs. PROCUREMENT – CONCEITO IMPORTANTE PARA UM PROFISSIONAL DE COMPRAS 4.0 Em inglês, o termo se refere a “administrar”, “cuidar dos negócios”. Aqui no Brasil, ele é utilizado como sinônimo de “compras” ou “aquisição”, que dá uma interpretação bastante limitada ao que o Procurement é. Na realidade, efetuar as compras é apenas uma das atividades englobadas. O Procurement é um processo amplo e complexo que envolve toda a cadeia logística dos suprimentos necessários para o dia a dia industrial. Como você pode imaginar, esse conceito tem tudo a ver com o que a Indústria 4.0 prega: visão do negócio como um todo, que considera os players da cadeia, sejam eles internos ou externos. Mais que apenas realizar cotações com fornecedores e decidir pelo melhor custo-benefício, os líderes desse setor precisam cumprir uma série de etapas antes de definir o que será adquirido. O Procurement desempenha uma função muito mais estratégica, que apoia gestores a alcançarem uma das metas mais estipuladas para esse departamento: a redução de custos. Os processos que envolvem a compra de suprimentos, quando apoiados no conceito de Procurement são muitos, tais como:· mapear os ciclos de aquisição e estipular um calendário que considere as sazonalidades dos insumos;· saber a capacidade de armazenamento de estoque e quanto do orçamento pode ser alocado em cada compra;· avaliar o custo-benefício dos insumos e determinar os padrões de qualidade que devem ser considerados;· acompanhar o desempenho dos parceiros comerciais, desde a cotação até o pós-compra;· sincronizar prazos de pagamento e entrega junto aos fornecedores;· criar documentos que explicitem as etapas e fluxo de negociação;· manter atualizados os históricos de compra. Para garantir uma transação vantajosa para a indústria, é necessário que sejam envolvidos, pelo menos, três setores diferentes:· estoque, que garante o espaço físico para estocagem dos produtos e condições próprias para armazenamento;· financeiro, com a função de garantir que o budget definido não seja extrapolado;· compras, que coordena todo o processo. PRINCIPAIS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS SURGINDO Para o setor de compras, a base das inovações não difere muito daquelas que vêm sendo implementadas em outras áreas da indústria. Mesmo que esse departamento não venha a dividir suas funções com robôs ou equipamentos de última geração, as tecnologias empregadas em todos os departamentos são afins. O profissional de compras precisará ter familiaridade com certos conceitos para se destacar na Indústria 4.0. Entre eles, ressalto:· Big Data: o volume de dados gerados diariamente, certamente, é grande demais para ser analisado por sistemas tradicionais, quem dirá manualmente. Com ele, todas essas informações podem ser processadas e armazenadas, fornecendo insights poderosos aos gestores.· Learning

O post de hoje tem por objetivo mostrar a abrangência da Metodologia Lean nos mais variados espectros possíveis e sua aplicação como alavancador dos resultados em entidades públicas. Como sabemos a Filosofia Lean nasceu no Japão devido a uma necessidade vivenciada pelas indústrias daquele país. Com o fim da segunda guerra mundial, o Japão, por ter sido derrotado, passou por dificuldades estruturais e financeiras que geraram a necessidade de uma resposta rápida para a reconstrução do país bem como a retomada da economia. Essa necessidade afetou todas as áreas da economia e do lado da produção fabril, a Toyota não ficou de fora. Para tanto, em 1948 os engenheiros Eiji Toyoda e Taiichi Ohno começam a trabalhar em um modelo de gestão que envolvesse pouco estoque, fluxo de caixa curto e eficiência na produção, porém, sem abrir mão da qualidade de seus produtos. Essa nova visão foi lançada então com o nome de Sistema Toyota de Produção (STP). Passado o tempo e devido ao sucesso, o modelo criado passou então a ser replicado não só no Ambiente Fabril (Lean Manufacturing) mas também em todas as áreas de uma corporação, independente da área de atuação, surgindo assim algumas variáveis tais como Lean Office (para ambientes de escritórios), Lean Construction (auxiliando obras de engenharia civil), Lean Development (para escritórios de Desenvolvimento de Produtos), Lean HealthCare (aplicação nas áreas da Saúde). Dada a amplitude acima demonstrada, verificamos ser o Lean uma ferramenta robusta e plenamente aplicável em ambientes em que o principal cliente é a população em geral, ou seja, as Prefeituras Municipais. Sabemos que os poderes públicos têm limitações nas suas mais diversas dimensões posto que, por sua natureza, agem nos ambientes de obras, saúde, burocracia dentre outras. A contratação de mão de obra para esse setor depende de concursos públicos o que faz com que as pessoas contratadas, muitas vezes, cheguem “cruas” para o desenvolvimento das funções, não produzindo os resultados esperados e por consequência causando uma percepção desagradável à população. Desta forma, é necessário um modelo de gestão que auxilie um melhor controle orçamentário, prazos, qualidade de informações e um bom quadro de indicadores para uma melhor tomada de decisões pelos Gestores. Assim o Lean auxiliará na eliminação de desperdícios e no enxugamento dos processos evitando que as “lendas urbanas” do tipo a “a lei tal não permite” etc. sejam detratores de uma melhor performance do governo. No Lean tudo é feito de tal sorte a garantir ao Gestor a tranquilidade necessária para apresentar seus indicadores aos Tribunais de Contas com a certeza de que o “modus operandi” está dentro das regras pré-estabelecidas.

Eis que André Fox, em uma troca de mensagens no grupo da Experimental, externou o jargão “Isto é que eu chamo de PROBLEMA BOM”. Fui ao Google procurar uma definição consensual sobre “PROBLEMA BOM” e encontrei que o mesmo ocorre pela necessidade de melhorar algo funcionando a contento ou pela necessidade de superar o resultado em andamento. Sendo assim, convido você a mergulhar nos programas Apollo e no Programa Artêmis, com a intenção de compreendermos esta espaçonave Módulo Lunar. O módulo lunar do Programa Apollo era um veículo projetado para viajar no vácuo, desenhado pela Grumman, que teve 15 Números de Série produzidos entre 1968 e 1975, destes 6 não voados, 2 testados ao redor da Terra, 1 ao redor da lua e 6 cumpriram sua alunissagem. Era um veículo de 2 estágios que transportava 2 astronautas da órbita lunar para a superfície lunar e voltar. As versões da série ‘H’, levados na Apollo 12, 13 e 14, poderiam passar 2 dias na superfície lunar e as versões da série ‘J’, levadas na 15, 16 e 17, eram ainda melhores e podiam ficar na superfície 3 três dias e carregavam um veículo lunar. O Programa intitulado Apollo, responsável pelo primeiro ser humano a pisar na superfície lunar em 1969, tem continuidade no novíssimo Programa Artemis, deusa que é irmã gêmea do deus Apolo, programa este, cuja primeira etapa consistia em uma viagem não tripulada para a órbita lunar. O módulo lunar, uma espaçonave pequena, se tornou, no programa Artemis, a parte crucial para o envio de dois astronautas – um homem e uma mulher – à Lua. Será a primeira missão em que seres humanos pisarão na superfície lunar desde o pouso da Apollo 17 em dezembro de 1972. Problema Bom? A Nasa pretende estabelecer uma base fixa no satélite, com instalações para o trabalho e moradia temporária dos astronautas, onde a presença humana será recorrente. E está fomentando contratos como oportunidades para soluções novas e não muito caras. A SpaceX, de Elon Musk, oferece o sistema Starship composto de um veículo de lançamento e espaçonave completamente reutilizáveis financiados pela iniciativa privada. Atualmente, a empresa está testando protótipos iniciais da espaçonave em suas instalações no sul do Texas A Blue Origin oferece o Blue Moon. Onde Jeff Bezos, desenvolve um módulo lunar capaz de transportar carga e tripulação para o satélite natural da Terra. Esta sonda espacial, Blue Moon, é capaz de aterrissar “várias toneladas” de carga na superfície da Lua. “Sua capacidade de realizar aterrisagens precisas e suaves poderão permitir uma presença humana sustentável na Lua”, alega o site da Blue Moon. Problema Bom? A NASA anunciou três novos contratos para o desenvolvimento de módulos lunares de pouso. Um deles poderá levar dois astronautas para a superfície da Lua em 2024. A dupla de astronautas entrará no módulo no trecho final da primeira missão tripulada do Programa Artemis, depois de alcançar a órbita lunar a bordo da espaçonave Orion. O módulo de aterrissagem também os levará de volta à espaçonave Orion para a jornada de volta à Terra. Um dos comunicados oficiais esclarece que “o trabalho a ser realizado a partir desta solicitação, além do desenvolvimento atual do módulo de pouso e dos estudos em andamento, ajudará a construir as bases para a exploração do espaço profundo de longo prazo”.

Depois de mais de 30 anos de profissão e trabalho em grandes empresas, diversos treinamentos recebidos por técnicos da Toyota Japonesa, Consultoria Shingui Jutsu, cursos de Pós-graduação, MBA na FGV e Mestrado no ITA, após passar por muitos desafios nas empresas que trabalhei, me deparo com algo realmente difícil! Em 2021, com toda equipe da EXPERIMENTAL decidimos em nosso Planejamento Estratégico entrar na área da Saúde pensando em fazer Consultoria, que é a nossa paixão e implantar um modelo de gestão utilizando os conceitos do LEAN e do ACE (Achieve Competitive Excellence), que é o que existe de melhor no mundo da gestão. Nossa ideia com este modelo de sucesso comprovado, que envolve as pessoas, que organiza a gestão, que define e mede padrões de Excelência e que gera melhorias na ordem de 30% a 50% era poder ajudar as pessoas a se tratarem. Naquele momento, parecia ser a decisão certa. Acreditávamos em reduzir o tempo de permanência dos pacientes nos hospitais, nas UTIs, melhorar o atendimento da saúde primária, reduzir as filas, as falhas de diagnósticos e cirurgias, gerar um atendimento de Excelência à população e gerar lucro aos hospitais possibilitando novos investimentos. Infelizmente, o que nós temos presenciado nesse setor é uma tragédia, diversos hospitais em situação financeira muito delicada, médicos e enfermeiros desmotivados por não conseguirem realizar seus trabalhos corretamente, além do risco de sofrerem um processo judicial, salários atrasados, executivos, proprietários e líderes despreparados, nenhum modelo de gestão implementado, altíssimo número de falhas, falhas em cirurgias, falhas em derrubar pacientes do leito, falhas de óbito por bronco aspiração (engasgar com vômito), falhas de infraestrutura básica como uma maternidade sem ultrassom, falhas de falta de medicamentos com o médico indicando um substituto que não substitui, falhas logísticas com equipes esperando 45min na fila da farmácia interna do hospital, falhas, falhas, falhas e falhas. Uma grande maioria dos hospitais nem mede corretamente para não mostrar o que realmente tem ocorrido, paciente SUS com idade de 72 anos tendo em sua ficha “Óbito esperado” sem nenhuma análise de causa…, sem padrão de atendimento, sem controle, sem indicadores, sem processos definidos, sem planos de ação, sem liderança, enfim um verdadeiro “show dos horrores”, como uma médica me relatou. Opa! Seria uma ótima oportunidade para uma Consultoria como a nossa, não? Decepcionante! Os hospitais e as prefeituras não estão interessados em pagar uma Consultoria. Muitos acham que a nossa vasta experiência em empresas não serve para setor da saúde, outros não tem interesse para não quebrar toda a rede emaranhada de benefícios, onde aparelhos no hospital e ou setores são terceirizados pelos próprios médicos, acarretando exames em excesso, internação em excesso etc., e com isso gerando benefícios a toda uma comunidade interessada no “dinheiro no bolso” e os pacientes continuando a pagar os seus impostos para receber um bom atendimento. Na saúde primária fizemos uma análise e uma proposta inicial muito simples, conforme explicamos a seguir. Situação Atual = Lead Time da Saúde Primária em uma cidade do interior: Vemos aqui 18 etapas no processo. No Brasil temos falta de médicos capacitados e o processo indica pulverizar médicos fazendo visitas às famílias, um absurdo! Tempo médio entre 6 meses e 10 meses para solução do problema do paciente, e encontramos muitos pacientes com 24 meses ainda lutando para ser atendido. Nossa Proposta = Criar um POUPA TEMPO DA SAÚDE (Nada de novo!!!) Com essa sugestão podemos ter um atendimento concentrado (em um só local) para os pacientes, bem gerido, com 1 gestor, triagem e agendamento via internet, com toda infraestrutura no local, consultas, especialidades, junta médica, laboratórios, farmácia e gestão, tudo no Poupa Tempo da Saúde. Pacientes bem atendidos, redução no processo de 18 para 4 etapas e um tempo máximo de 1 mês para solução dos problemas. Enfim, nós continuamos lutando, mas o Brasil precisa crescer e amadurecer, pensar nas pessoas, nas próximas gerações, pensar na comunidade e eliminar o egoísmo instalado.

Conversando com o sócio de uma empresa Cliente, ele me disse:– Contratamos uma consultoria muito famosa no Brasil, que elaborou conosco um excelente Planejamento Estratégico.– Porém não conseguíamos fazer com que toda empresa entendesse e trabalhasse em prol deste planejamento.– Nessa época contratamos a Experimental, que tem sua metodologia própria, para implementar um Programa de Excelência. Seguindo passo a passo a metodologia, conseguimos não só caminhar rumo a excelência como também rebater aquele excelente Planejamento Estratégico, feito anteriormente para toda empresa.– Isso pra nós foi um grande êxito. A Experimental pode auxiliar a rebater um planejamento estratégico já definido, como também pode auxiliar a sua empresa na elaboração do seu Planejamento Estratégico. Bora vencermos juntos!!!!

Pode se dizer, de forma bem simplificada, que planejar é transformar ideias em ações. Sob um ponto de vista empresarial, pode-se também dizer que o planejamento tem “dupla” atribuição:• Definir os objetivos.• Conceber os planos. O Planejamento é a base de todas as outras funções da administração. Não seria possível organizar os recursos e a estrutura de uma empresa se não existissem objetivos e planos. Um bom planejamento especifica um rumo para a organização, direciona os esforços. Integra e coordena as atividades, promove ação coletiva – a essência da organização. Maximiza a eficiência, estabelece prioridades. Proporciona os critérios para a avaliação do desempenho organizacional. Identifica as pessoas com a organização reduzindo as incertezas, esclarecendo o papel de cada indivíduo. Finalmente, fornece consistência para decisões em conformidade com os objetivos e metas organizacionais. No entanto, planejar estrategicamente é muito mais além do simples ato de transformar ideias em ações ou apenas dar um rumo. Segundo Philip Kotler, planejar estrategicamente “é o desenvolvimento de uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos de uma organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante. Seu propósito é moldar e remoldar os negócios e produtos da organização com objetivo de crescimento e lucro”. Michael Porter vai ainda mais além, afirmando que uma empresa, para alcançar uma posição de superioridade em relação aos seus concorrentes, precisa possuir o que ele chamou de VANTAGEM COMPETITIVA – característica ou conjunto de características de uma organização que lhe permitem diferenciar-se dos seus concorrentes e oferecer mais valor aos Clientes. O começo de tudo está na PERCEPÇÃO, a forma pela qual as informações disponíveis são captadas pelas pessoas. A forma de entender a mensagem indireta que está inserida na mensagem principal. Percepção Estratégica: Perceber o que normalmente não se consegue. Capacidade de afastar ameaças e aproveitar oportunidades. Raciocínio Estratégico: Transformar as percepções em decisões que determinam o caminho a ser seguido pela empresa. O caminho para o sucesso é a busca da Excelência Empresarial, não somente para alcançar uma posição diferenciada no mercado, mas para tornar a organização capaz de se manter nele. A capacidade de inovar e pensar fora da caixa é a principal característica de uma empresa diferenciada no mercado global.

O objetivo do Lean é eliminar todos os desperdícios ou atividades sem valor agregado de um processo. O Lean não visa eliminar as pessoas, mas usá-las com sabedoria e torná-las mais valiosas para a organização. Com esse pensamento em mente, os processos de trabalho podem ser modificados para se ter um ambiente livre de desperdícios. Isso permitirá que as empresas permaneçam globalmente competitivas, desenvolvam uma força de trabalho treinada e ofereçam um local de trabalho seguro. O Lean baseia-se no atendimento contínuo dos requisitos do Cliente de forma eficiente e eficaz. O modelo tradicional consistia em uma organização que aumentava continuamente os preços dos seus produtos e serviços para seus Clientes. A partir da década de 90, os Clientes começaram a exigir reduções de preços. À medida que os preços das matérias-primas subiram, assim como, por exemplo, os custos com saúde, os salários dos funcionários, entre outros, a única maneira de atender as demandas dos clientes e manter seu negócio funcionando era reduzindo os custos internos. Para atender às demandas dos Clientes, técnicas Lean tiveram que ser adotadas e adaptadas. Esse “novo” Cliente não pagaria pelo desperdício do processo e ele é muito preciso ao determinar qual deve ser o custo. Portanto, as empresas tiveram que se concentrar em seus custos internos para manter os negócios atuais e estar em melhor posição para outras oportunidades. Por que Lean Office? Os gestores perceberam a necessidade de reduzir custos em todas as áreas de seus negócios. Mais de 60% do custo de um produto ou serviço é atribuído a processos administrativos. Como resultado, os princípios Lean estão sendo aplicados com grande sucesso nos departamentos de atendimento ao Cliente, finanças, faturamento, contabilidade, cotação, TI, entre outros. Lean não é apenas para os setores de manufatura. Veja abaixo alguns exemplos de custos administrativos que podem ser otimizados com o Lean: • Colocar um pedido de compra.• Gerar uma fatura.• Criar um desenho de engenharia.• Internar ou receber alta de um hospital.• Enviar uma reclamação para um prestador de serviço.• Gerar uma cotação.• Abrir conta bancária.• Contratar um colaborador. Essas são algumas das transações para que os produtos e serviços sejam fornecidos, o lucro seja obtido e o Cliente fique satisfeito. À medida que a economia se expande, existe concorrência global para fornecer produtos e serviços semelhantes. Portanto, é mandatório que os custos sejam mantidos ou reduzidos com o mesmo nível de serviço e qualidade. Isso pode ser alcançado através da aplicação dos princípios do Lean. Independentemente da natureza do negócio, existem tarefas ou processos que podem e precisam ser padronizados, simplificados e tornados eficientes. Confira alguns exemplos de simplificação nos processos do setor administrativo com a aplicação do Lean: • A colocação de um pedido de compra que leva 4 minutos para ser efetivado, pode ser adequado para que possa ser realizado em 60 segundos.• O processo de geração de uma fatura que demanda até dois funcionários, pode ser reduzido para que uma pessoa possa fazer, deixando um funcionário livre para executar outra atividade.• Um desenho de engenharia que leva 2 semanas para ser aprovado e transferido para a próxima etapa, pode ser simplificado para ser aprovado em um dia.• Um paciente sendo movido para dentro ou para fora de um procedimento cirúrgico que pode levar até uma hora, pode ser reduzido para menos de 30 minutos. O ponto mais importante para entender sobre o Lean é que ele provou ser eficaz em todas as aplicações de negócios. Existem ferramentas e práticas para que se possa começar a melhorar os processos administrativos imediatamente e com isso alcançar resultados significativos. A Experimental está pronta a aplicar soluções Lean Office na sua organização tornando seus processos administrativos eficientes e eficazes, e possibilitando maior competitividade e atendimento as expectativas dos seus clientes.

Com o advento de novas tecnologias e o avanço da necessidade de novos e melhores resultados, começa a tomar parte de nosso vocabulário a “Revolução 4.0”. Mas em que essa quarta onda pode afetar nossas empresas? Levando-se em conta que nas últimas duas décadas o Brasil, em termos industriais, sofreu uma retração da ordem de 50% (1º Congresso Brasileiro de Indústria 4.0) é mister que nos adequemos a essa nova tecnologia para revertermos a competitividade necessária. Mas como surfar nessa “Onda”? Podemos aqui citar duas formas de adequação: Por “retrofit”, utilizando-se do parque industrial e maquinário existente, ou por “sprint”, escalonando a implementação por áreas e adequando-se ao “budget” definido para tal mudança. Não importando a modalidade a ser eleita, há que se refletir o seguinte ponto: Estamos preparados para isso? Aqui reside a razão deste post, pois com a onda 4.0 espera-se redução de erros, aumento de segurança, redução de custos, otimização de processos, transparência de dados e customização de produtos. Daqui depreende-se a necessidade de se ter um conhecimento profundo da organização, sua cadeia de valor, macroprocessos, entradas e saídas. A “Conectividade” esperada só se reverterá em resultados quando tudo estiver “azeitado”, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas mapeadas, riscos gerenciados etc. Os Projetos Kaizen são uma ótima forma de podermos clarificar os pontos listados acima e garantir que tudo ocorra da melhor forma, fazendo o que deve ser feito. Lembre-se: aumentar a velocidade de um processo ineficiente é fazer com que as falhas ocorram com maior rapidez. A Experimental está a sua disposição para orientá-lo nessa preparação.